當前位置：中國廣告人網站--->品牌營銷欄目--->市場縱橫-->詳細內容 中國廣告業(yè)：世界群眾大食堂 （3） 作者：佚名 日期：2002-7-31 字體：[大] [中] [小]

   聯手“買辦”

　　北京廣播學院廣告系主任黃升民這樣評價：“‘集中購買、分散創(chuàng)意’是實力遵循的原則。實力希望通過‘以量制價’，規(guī)�；�運作，以壟斷國內媒介廣告時段和版面，不戰(zhàn)而勝。但理論上合理的，卻不見得能夠在現實中生存。而存在的才是合理的�！�

　　李志恒心知肚明：“在廣告作業(yè)過程中，最貴的就是媒介企劃，客戶營銷費用的80%都投放在媒介方面，這是惟一可以規(guī)模化經營的部分。而實力具有很強的客戶連帶關系，代理若干個大客戶的媒介購買，必然成為中央電視臺、北京電視臺這些主流媒介最大的買主。額度之大令任何媒體都難以拒絕，談判能力就強，自
然也能拿到一個合理的價格�！�

　　實力的“以量制價”模式沒有錯，但在中國遇到不少實際問題：首先，他們拿到的媒介價格并不比本土公司便宜；其次，許多客戶動不動就欠廣告公司錢，甚至賴賬。雖有龐大的資金作為后盾，實力也擔不起。

　　個中道理，李志恒后來方知。在過去，中央電視臺的廣告價格，曾經對國外客戶和本土價格分三六九等。同樣的頻道同樣的時段，給外資企業(yè)的價格要高于本土企業(yè)，至今雖然無人再提這個規(guī)定，但并未廢除，所以中央電視臺在“按章辦事”。

　　同時，許多既得利益的保護以及中國講究人情的特殊文化，也是李志恒始料不及的。“先得月”的總是“近水樓臺”。此外，大型媒介機構為了排除“一家獨控”的風險，自然會分解頻道時段，維系多家代理商關系，并優(yōu)先給予子公司或者一級代理商最低的折扣，來建立穩(wěn)定的銷售網絡。

　　針對中國國情，實力開始“迂回”戰(zhàn)術：找尋本土“買辦”。只有通過與媒介有著根深蒂固關系的本土廣告公司，跨國媒介購買集團才能獲得媒介購買的最低價格。當然，支付的中介費是極低的。

　　一家擁有各種資源的跨國公司，需要通過本土公司來購買媒介，實在不是件光彩的事，但這確實是一條最有效的途徑。經過幾年摸索探路，李志恒坦言：“現在實力的媒介購買業(yè)務中，將近70%的業(yè)務是自己購買的，主要集中在主流媒體。不了解底細的地方臺、零散的頻道和時段的業(yè)務占總業(yè)務的30%采用策略聯盟來做�！�

　　變異轉型

　　目前，專業(yè)的媒介購買公司正在受到兩頭夾擊：一頭是媒介廣告時段的價格戰(zhàn)，一些電視臺將廣告價格打到2折，客戶便直接找上門；另一頭，一些綜合性廣告公司在媒介購買環(huán)節(jié)也打價格戰(zhàn)。媒介代理已經變?yōu)槲⒗�行業(yè)。

　　由此實力傳媒開始轉型。李志恒說，節(jié)省廣告預算并不是客戶最終目的，客戶是要達到理想的傳播效果。因此，實力今后的角色不僅僅是媒介代理。

　　策略性的媒體企劃在實力應運而生。2001年，李志恒提出從媒介代理機構向整合行銷傳播轉型。越來越多的客戶，除了銷售以外，都希望通過不同媒體的管道，建立整體品牌形象。這時僅僅靠傳統媒體已經不能達到客戶的要求，對新媒體的運用，甚至個性化媒體的運用，都已成為替客戶累計品牌資產的方法。

　　盡管主動轉型，但不能否認的是，由于媒體泛濫，廣告效果越來越分散，摸清中國媒體主脈對實力媒體是一個考驗。此外，企業(yè)正將廣告預算的一部分，轉移到整合營銷上，與消費者直接互動。像實力這樣以購買電視廣告時段為主營業(yè)務的專業(yè)媒介購買公司，未來的上升空間并不樂觀。

　　媒體購買內幕

　　黃升民(北京廣播學院傳播學院副院長、廣告系主任)：跨國公司和中國本土企業(yè)之間的競爭，一直保持著一種動態(tài)的平衡，但自1996年，隨著跨國專業(yè)媒介購買公司的登陸，天平開始傾斜了。這些跨國媒介購買公司采取的策略是“以量制價”，即取得盡可能多的客戶，然后進行集中購買，從媒體拿到一個最低的價格。而在一個廣告作業(yè)過程中，媒介部分的費用占到總體的80%，這部分費用的下降，大大降低客戶成本。

　　時學志(中國廣告協會秘書長)：《廣告法》規(guī)定，媒介代理費用是15%。不少跨國媒介購買公司遠低于這個數，他們以強大資本為后盾，在中國實行零代理或負代理。我們已經聽到不少本土企業(yè)在抱怨這是不正當競爭，在2002年，我們廣告協會可能進行調查，確實存在產業(yè)損害的可以立案。

　　劉國基(北京大學、人民大學廣告系客座教授)：零代理甚至負代理這種模式不一定能走得遠。北京有一些企業(yè)在吃一些廣告公司，這家騙1000萬，那家騙2000萬，這是廣告公司自己給了他們鉆漏洞的機會。

　　電通的所謂零代理，其實也不是完全不掙錢。一方面，跨國廣告公司通過國內一些代理公司來購買，能夠拿到一個較低的折扣。另一方面，不少電視臺都有一個“返點”的規(guī)定，如購買額達到2000萬，可以返點5%，廣告公司拿到100萬的返點費。如果達到1個億，就返點10%，也即1000萬，所以電通以不收代理費來累積大買單，有時為達到一定數量級，甚至還會給客戶1%的補貼。他們的模式是以大資本和大客戶為背景的，本土公司很難模仿。

　　價值鏈：水乳相融還是水油相容

　　媒體在想象空間里爆炸

　　TOM.COM本身是一個新媒體。當她開始大肆收購戶外廣告公司同時，也在大筆投資于傳統媒體。其戰(zhàn)略目標很明確，快速形成“跨媒體”大格局。

　　“跨媒體”概念興于世紀之交。90年代中期，伴隨廣告代理的行業(yè)地位被合法確立，廣告公司風起云涌，同時這個行業(yè)的利潤迅速攤薄。廣告公司每年有3%利潤已算上乘，大多只有1%～2%的微利。一批廣告人開始染指傳統媒體。

　　不傻的廣告人都能算清這筆簡單賬：我拿下100元業(yè)務，為何不去掙那85元呢？因此，廣告人準備以10年積累的資本和資源，去賭更大效益和更具價值的媒體行業(yè)，但鮮有成功。

　　廣告業(yè)進入媒體，最初試圖尋求資本紐帶，投資少則幾百萬多則數千萬。當時，與一家省級電視臺合創(chuàng)一個新頻道只需三五千萬資金，價格不貴。但由于政策限制，這種變通式“合資”并非正門而入，一遇有關方面較真兒，又都被從窗戶里扔出來。

　　于是，廣告人當中的聰明人便開創(chuàng)新媒體：只要能夠移動的交通工具都是廣告載體，就連人體也成活動廣告牌，有人試圖把廣告貼到公共浴池門上，甚至印在廁所手紙上。

　　開創(chuàng)新媒體，是無奈的艱難選擇。記者從幾家開發(fā)候車亭的戶外廣告公司獲悉，建一個廣告候車亭投資在3萬至5萬，若形成規(guī)模少則上億投資，白馬耗資5億多，投資高于任何傳統單一媒體。

　　白馬的成功在于將候車亭這一新媒體標準化與網絡化。候車亭本來是地域性的局部性廣告載體，傳播范圍很有限，但白馬候車亭在全國聯網并規(guī)格統一，可以將一個信息在同一時段按同一規(guī)格傳播到各個城市。實際上，白馬以傳統媒體的傳播原則對位于戶外廣告，使聯網的候車亭成為真正的新傳媒。

　　時過境遷，轉型投資新媒體的廣告公司發(fā)現，當初的被迫變?yōu)楹髞淼男疫\。在90年代末期，傳統媒體一下變成過剩資源，40個衛(wèi)視頻道蜂擁上星，幾千個報號刊號在天上飛，而候車亭、路牌、燈箱、霓虹燈等廣告新載體變?yōu)橛邢拶Y源。當手中籌碼有限的本土廣告公司，通吃了某一領域有限的廣告載體資源之后，便據絕對優(yōu)勢，占山為王。如果當初以有限的籌碼投資于相對無限的資源，即使控制幾家報刊或幾個頻道經營權，也許能牟取一時之利，但更大的可能是陷入一個無底洞。

　　新媒體沒有取代舊媒體，但它改變和改造了舊媒體。